Taipei 101之所以穩固，可想當時是從設計結構、建築用途、處理地基、挑選建材等精密工作，無一不經過委託的專業團隊進行縝密考量、討論、與經營業主的反覆定調後，繼而結構分層地扎實建構, 並經過經年累月的施作工程，造就了高聳宏偉的建物，是為台灣的代表地標。

企業數據化建構的第一步：盤點、設計、定錨

建構企業內部的數據匯流，其實概念也與建構一棟穩固的建築是一樣的；得先清點所有的資源，等同企業內已經有的數據源，並非一蹴可及。且因每一家企業的數據源不同，都將發展出各自獨特的樣貌，這跟每棟建築各有特色是一致的道理。盤點清查後，接著就是先將企業為何要做數位轉型的目的、未來企業依據數據的方向或是用途等，與經營決策團隊討論後，定出策略給予規劃。這就是所謂的定錨。但要架構這樣的數據匯流, 得先談談這樣的數據匯流工程需要怎樣的組織架構來支撐？

企業數據化第二步，組織配套，文化轉承

企業內部的數據轉型，目前在台灣一般分為兩大類：

第一類是有多種業態分公司的集團，這樣的數位化一般較複雜且整合階段較耗時，大多設立一個專屬專責部門於總公司，進行下轄跨公司、部門先整合多樣化的數據源；整合後的數據樣態不僅豐富且應用多元。

第二類則是台灣市占90%以上的企業規模：中小型企業。這樣的企業，近年來大致分為以下幾種形式來進行數位化：

1. 公司內部成立專屬部門，人數為數不多, 掌握公司的數位策略、規劃與原始數據（raw data）的資料庫，其他應用軟體外則以外包或是組用為主。

2. 公司投資數據類企業，以股東身份，做企業資源的交換。

3. 委託外部顧問公司與建議合作單位負責提供策略、規劃及建置，待建置完成後，技術轉移至公司內部，並同時訓練內部原有資訊同仁接續營運機制或是委託招聘專才進入該企業。

不論組織規劃採用以上任一形式，就目前企業較多轉型失敗案例來說，原因大多為新舊組織的排斥效應。尤其在數據匯整階段，需要內部原有營銷單位、資訊部門的配合。數據匯整常首先會遇到的問題就是盤點不全。

試想若源頭不全面，後續的設計上、應用上就會產生偏差，精準度有限，數據整合的工作恐落入不斷地迴圈，造成企業內部時間上的耗損，導致數位化的工作成效不彰，失去數位化的精神，進而企業主對數位化產生信心問題。於此期間內若無法達成期待，常會歸咎於數位化不適合該企業。但事實上若可採用組織配套、設定共同目標，管理部門的培訓協作，定義階段性可達成的清楚目標，而非趨勢，建立團隊多起成功案例後，數位化才能融入企業平日的運作習慣。

因此數位化要落實，第一個關鍵除了找對方向及策略，同時另一個關鍵是在組織配套上，需要有管理、營銷、原有的眾多單位、跨組織的成立團隊，設定共同的目標，搭配整體參與人員的培訓，於企業內先建立成效案例，進而將數據上的技術落實到企業內部的運作，逐步擴大施作範圍，於此時，也是在逐步改變企業內部的文化慣性。(待續)